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Extrait de La lettre de l’Union Novembre 2005
De la loupe à la jumelle,
ou la bascule de la grosse PMI à la petite Multinationale
mardi 15 novembre 2005


Auteurs : Eric-Marc Poimboeuf et Charles-Eric Bonniel

L’Entreprise est une Organisation qui doit être vue comme un système vivant placé dans un environnement dont il dépend pour satisfaire ses divers besoins, ou encore un Organisme, une entité.

Préoccupation essentielle de cette Entité : survivre et se développer.

Quatre piliers principaux supportent la modélisation de cette organisation :
- L’approche sociotechnique : les employés sont des êtres humains dotés de besoins complexes devant être satisfaits pour qu’ils mènent une vie saine et soient efficaces. Ils sont une ressource.
- La théorie des systèmes : l’entité est située dans un environnement, elle doit s’efforcer de percevoir les changements de cet environnement et les interdépendances pour concevoir, élaborer et mettre en place des réponses stratégiques.
- La théorie de la contingence : comment adapter l’organisation à l’environnement.

L’existence d’une variété d’espèces, les cinq configurations de H. Mintzberg : la structure simple, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle, la forme divisionnelle, l’adhocratie.

Sans vouloir faire d’anthropomorphisme systématique, il nous apparaît néanmoins que la vie de l’entreprise peut s’apparenter à celle d’un être vivant, dans la mesure où celle-ci naît, se développe, avec des crises de croissance plus ou moins violentes, mais peut également finir par mourir, soit en disparaissant totalement, soit en s’intégrant dans une autre organisation, perdant ainsi sa spécificité propre, mais apportant une valeur ajoutée à cet ensemble nouvellement constitué, une nouvelle culture d’entreprise, et par là déclenchant un nouveau processus d’adaptation et de développement.

La maîtrise et le contrôle des crises de croissances échappent souvent aux dirigeants des entreprises en pleine évolution ou mutation ; trop impliqués dans la gestion du quotidien leur capacité à anticiper et à prévoir l’avenir se trouve amoindrie. L’entreprise pourra donc subir le contrecoup de décisions prises dans l’urgence, dont les conséquences, toujours imprévisibles, seront à même de provoquer des traumatismes irréversibles sur le comportement du personnel influant sur les résultats de son activité.

Notre volonté de tenter d’identifier et d’analyser les éléments générateurs des ces processus, est fondée essentiellement sur l’observation attentive sur le terrain de l’évolution des entreprises dans leur milieu économique et social. Cette observation sur le terrain a été réalisée, en vue du respect le plus complet de l’objectivité à une bonne analyse, en portant un triple regard.

Le regard de l’observateur de la vie des entreprises dans leur contexte de travail quotidien au fil du temps et le constat que des entreprises semblant saines et dynamiques disparaissent rapidement, alors que d’autres continuent leur progression, souvent il est vrai sans la même équipe dirigeante.

Jacques Borel International a disparu alors que l’entreprise avait créé un marché et que celui-ci était en pleine expansion.

Il a été reproché au Directeur Fondateur son autoritarisme et la mauvaise qualité des prestations proposées.

Il ne nous semble pas que les prestations proposées par les successeurs aient été fondamentalement différentes. Par ailleurs, la direction collective actuelle des groupes qui ont repris ces activités, ne doit sans doute pas les diriger avec moins d’autorité.

Il est possible de faire le même constat avec Le Club Méditerranée.

A contrario, « Novotel » est devenu le « Groupe Accor », au succès et au développement que l’on peut constater, les deux membres fondateurs font toujours partie de la Direction Générale.

Plus récemment, Microsoft, Nokia, Porsche et BMW restent des exemples de réussites, alors que Volvo ou SAAB, avec pourtant des atouts comparables sont passés sous la tutelle de Ford et GM.

Le regard de l’organisateur externe porté sur les entreprises, comme prestataire de services par exemple, peut ainsi nouer des liens à tous les niveaux de l’entreprise, en restant à l’écart des influences et des décisions prises pour s’imprégner ainsi de la culture de l’entreprise au fil des contacts.

Le regard de l’organisateur interne, ou intégré à l’entreprise pour une durée de mission plus ou moins longue fixée par contrat. Il lui est demandé par la direction générale de proposer des solutions, après l’observation et l’analyse exhaustive du contexte global comme de la situation propre de l’organisation, en d’en assurer le suivi de leur mise en place, dans une démarche d’accompagnement au changement.

A partir de la lecture de Mintzberg, nous pouvons dire que l’entrepreneur se trouve au point de passage « inconscient » entre la structure entrepreneuriale et les différentes possibilités identifiées et ouvertes comme un avenir possible faisant suite à cette forme d’organisation, en prenant en compte le respects des facteurs de contingences : mécaniste, professionnelle ou innovatrice.

Les changements de structure sont indispensables, mais réalisés dans la plupart des cas sous l’effet d’une nécessité impérative imposée par des éléments extérieurs à l’entreprise, comme l’intégration ou la fusion avec une autre entité, le développement rapide de l’outil de production pour répondre à une demande soutenue du marché, ou une nouvelle implantation à l’étranger.

Le personnel de l’entreprise est ainsi souvent mis devant le fait accompli, insuffisamment informé par la direction des implications que cette mutation provoquera inéluctablement dans son travail quotidien, les aspects positifs de cette évolution sont en outre rarement mis en avant.

Si nous pensons que « Gérer c’est Prévoir », nous pouvons constater au quotidien que les prévisions ne sont pas toujours établies avec une avance suffisante, elles sont souvent faites également à l’appui de données dont la fiabilité n’est pas toujours vérifiée avec la précision et le recul suffisants.

Nous constatons ainsi que, « Quoi ? » « Comment ? » « Combien ? » trouvent une réponse précise et relativement satisfaisante, mais il reste encore une question qui n’a jamais été abordée avec précision : « Quand ? ».

Afin de bien déterminer « Quand » réformer, il faut que la Direction Générale puisse se déterminer sur la base d’éléments précis, d’indicateurs propres à l’entreprise clairement identifiables, dont la pertinence ne pourra pas être mise en doute. A côté des indicateurs de gestion classiques, que nous nommons « indicateurs d’activité », il est possible de proposer l’identification des « indicateurs de structure » qui vont permettre d’affecter avec précisions les dysfonctionnements constatés à l’une ou l’autre de ces catégories.

LA LOUPE ou la Gestion Tirée : L’Entrepreneur, unique moteur de l’activité de l’entreprise.

Dans les premiers temps de la vie de l’entreprise, en faisant totale abstraction de la durée temporelle effective et de la taille de celle-ci, nous constatons que c’est bien l’entrepreneur qui est le réel moteur de l’activité.

Partant d’une idée, d’un marché ou d’un produit, l’entrepreneur rassemble et articule autour de lui l’ensemble des structures qui vont lui permettre de réaliser son objectif.

Il est à l’origine de l’activité commerciale, des relations avec les clients, ainsi que de la recherche et du développement dans le cas d’un produit nouveau ou d’une nouvelle application ou service.

Le contrôle à l’appui d’indicateurs

Dans ce genre de structure, la caractéristique des indicateurs utilisés par le gestionnaire, est de permettre la visualisation du « réalisé » : CA, volume des transactions, marge...

Il apparaît clairement que le management de type d’organisation se préoccupe d’avoir une visibilité aussi précise que possible des ressources disponibles pour couvrir les frais de gestion et le lancement d’une nouvelle production en vue de satisfaire les commandes engrangées.

En observant attentivement l’évolution des entreprises dans leur quotidien et en mettant toutes les réserves quant à leur taille et à leur organisation interne, nous pouvons néanmoins constater que cette aspect de gestion que nous appelons « Gestion Tirée », ou gestion à la « Loupe », peut convenir très longtemps à certaines entreprises.

Quand nous observons des entreprises du secteur industriel, dans la plupart des cas nous pouvons constater la présence d’un laboratoire de recherches ou d’un bureau d’études.

Les chercheurs et les techniciens employés dans ces centres, ont pour fonction fondamentale la recherche de pistes d’améliorations dans les méthodes de production, les caractéristiques propres à chaque produit et l’optimisation des services rendus aux clients par la recherche de nouveaux procédés.

LA JUMELLE ou la Gestion poussée : Nous constatons ici que la Recherche et le Développement de l’entreprise sont moteurs dans l’action permettant d’agir sur le marché.

Dans le but d’optimiser ces services, la Direction propose ainsi à ses clients de mettre à leur disposition une activité de recherche complémentaire aux prestations et produits habituellement proposés : le Processing.

Par cette activité, l’entreprise rentabilise et optimise les investissements en moyens matériels et humains, installés dans ses laboratoires mis à la disposition des chercheurs.

Elle a ainsi la capacité de travailler pour le compte de ses clients et de ses partenaires, dans des domaines de recherches qui sortent de son cadre d’activité habituel, elle resserre ainsi les liens qui l’unissent avec ses différents partenaires habituels.

Passant alternativement du rôle de donneur d’ordre, à celui de sous-traitant, ou à celui de commettant, c’est à dire étudiant et fabricant un produit qui sera vendu sous le nom d’une autre entité, l’entreprise, par l’intermédiaire de son laboratoire de recherche, garde une fenêtre ouverte sur l’ensemble des activités de son secteur.

Cette activité bien développée et bien maîtrisée, donne la possibilité aux chercheurs internes de l’entreprise de conserver une relation permanente avec le monde de la recherche extérieure et de pouvoir ainsi suivre les évolutions des produits et procédés concurrents.

Cette recherche permanente et multidirectionnelle permet aux équipes de travail de développer leur réflexion dans des domaines nouveaux, de trouver des applications nouvelles à des produits ou à des procédés connus et employés, mais en orientant leur application dans de nouvelles directions innovantes.

La Direction de l’entreprise se trouve ainsi poussée par son département Recherche et Développement dans des directions commerciales nouvelles et sur des marchés économiques différents, en cours d’expansion, ou dans certains cas totalement nouveaux.

Dans ces situations imprévues par la direction, tout est à inventer, des applications techniques bien évidemment, aux plans marketing ou à la conception des réseaux de distributions.

Ainsi par exemple, tel produit développé pour le secteur de la chimie traitant des détergents domestiques, s’avère de par ses propriétés, être une nouvelle invention protégée par un brevet particulier dans le domaine des lubrifiants pour les têtes de forages dans l’industrie du pétrole.

Ou encore récemment, le cas de cette crème conçue pour traiter les vergetures. Une erreur de packaging accompagne les tubes d’une notice d’emploi explicite ; mal orientées par les instructions, les clientes s’appliquent la crème sur le visage et constatent émerveillées la disparition des rides, tâches brunes petites cicatrices. Les ventes explosent donc, mais dans une direction sur un marché nouveau et pour une application non prévue par le cahier des charges.

Pour imaginer ces nouvelles applications en adéquation avec un marché existant, ou pour faire évoluer le marché dans des directions totalement différentes, il est nécessaire aux dirigeants de ces entreprises de s’équiper d’une « Jumelle », afin de voir au delà de l’activité quotidienne et d’être ainsi en mesure d’anticiper les changements d’orientations des besoins et des souhaits des consommateurs.

Le contrôle à l’appui d’indicateurs

Contrairement à la situation exposée précédemment, le management de l’entreprise dans le cas de figure d’une gestion poussée, cherchera à établir des indicateurs permettant de visualiser les écarts entre le prévu et le réalisé, afin de valider ou d’anticiper rapidement les choix stratégiques déterminés auparavant.

LES INDICATEURS DE STRUCTURE

Les indicateurs de structure observent et constatent l’évolution de la nature des échanges, et non nécessairement leur volume. Il s’agit davantage de percevoir la qualité des échanges que de mesurer leur quantité. Ils peuvent se répartir en deux grandes catégories.

Les indicateurs internes :

Augmentation du Besoin en Fond de Roulement

Augmentation des Stocks : le chiffre d’affaires augmente, mais le chiffre du stock global augmente davantage. Le volume de produit fabriqué et expédié est sans cesse en augmentation, mais :
- L’entreprise est toujours en retard de livraison par faute de stock du produit souhaité par son client.
- Dans ses entrepôts, le volume du stock des produits non vendus, ou stock dormant, occupe une place toujours plus importante.
- La direction reproche aux services commerciaux de mal gérer leurs stocks et leur prévisions, sources, selon elle, de cette augmentation des immobilisations.

Néanmoins, ces mêmes services commerciaux constatent que lorsqu’ils passent une commande au site de production pour répondre à la demande d’un client, la livraison ne peut pas se faire rapidement faute de stock de ce produit.

Perte de compétences du personnel : à tous les niveaux de l’activité de l’entreprise, le personnel qualifié et qui donnait totale satisfaction à l’entreprise, se met à commettre des erreurs dans la saisie des données, particulièrement au niveau des services commerciaux. Le personnel se plaint d’être débordé en permanence et de ne travailler que dans l’urgence.

Le système du traitement de l’information en place se bloque régulièrement : le système de Gestion Commerciale informatique qui a donné pleine satisfaction pendant très longtemps, devient progressivement incapable de gérer le quotidien. Des impossibilités techniques qui ne posaient aucun problème, deviennent rédhibitoires et totalement bloquantes pour l’ensemble du personnel.

La tentation est forte de le remplacer par un Progiciel de Gestion Intégré, mais en dehors de l’aspect purement financier de l’investissement, les informaticiens ne prennent pas toujours en compte le fait que : remplacer un système à 80% efficace, le système en place, par un ERP à 80% opérationnel immédiatement, le nouveau système à venir n’apporte dans le meilleur des cas que 40% d’efficacité, donc 60% de perte, si l’étude préalable des besoins n’a pas été correctement faite.

La dispersion de l’information : en dépit de la mise en place d’une messagerie interne performante et de la mise sur réseau de l’ensemble des activités, l’information souvent essentielle dans le déroulement de l’activité est inaccessible, ou pour le moins, telle est l’impression ressentie par les collaborateurs. Inondé de messages, le personnel voit et ne regarde plus, passer un nombre incalculable d’informations urgentes pour la plupart, dont la grande majorité ne le concerne pas directement. Dans le lot, les messages qui lui sont nécessaires pour la réalisation de ses tâches, n’attirent pas toujours son attention, l’information est perdue car non utilisée.

Nous pouvons souvent vérifier, lors de passages dans des entreprises diverses, que le classement des dossiers et des domaines sur des messageries internes, se fait davantage en fonction de critères de choix personnels, plutôt que par l’application d’un schéma directeur homogène à l’ensemble de l’entreprise. Chacun s’y retrouve bien, mais il est bien le seul.

Perte de la Culture d’Entreprise : le personnel perd progressivement la notion de culture d’entreprise, il travaille de plus en plus en vase clos, partageant moins son temps disponible avec les collaborateurs qui lui sont les plus proches.

Une observation rapide de l’ambiance dans chaque service, va révéler que chacun positionne son travail en opposition à celui de son voisin et non comme l’élément constituant d’un ensemble évoluant dans une même synergie.

Dans ce cas de figure, le personnel du service est convaincu de travailler mieux que celui du service voisin, dont, c’est bien connu, l’efficacité s’est dégradée suite au changement de responsable ! Nous sommes ici bien loin de la transversalité du management par processus.

La ligne hiérarchique entre chaque employé et sa direction générale s’est rallongée, sous la poussée de l’augmentation du personnel de l’entreprise : cette nouvelle situation dans laquelle se trouvent les employés, tend à donner l’impression d’une dilution des responsabilités, mêlée à un sentiment d’impunité dans le non respect des procédures de travail prévues. Les zones de liberté individuelle, et les ajustements mutuels deviennent la règle, avec tout ce que cela comporte d’obscurité et mystère pour tout nouvel arrivant, phénomène d’autant plus perturbateur pour ceux qui ne font que passer en remplacement, ou pour répondre à une surcharge ponctuelle de travail.

La rotation rapide du personnel complémentaire, accompagnée d’une formation rapide et pas toujours coordonnée, est souvent à la source de cette perte du savoir faire collectif.

Les échanges réguliers entre les collaborateurs, permettant le transfert rapide et fiable des informations et la communication quotidienne informelle, sont remplacés par des messages impersonnels véhiculés par l’outil informatique. Il est courant de voir deux collaborateurs voisins dans un même bureau ne communiquer que par le biais de la messagerie interne.

Le personnel perd l’habitude de se rencontrer, ainsi lorsque surgissent des problèmes d’ordre purement professionnel, ceux-ci sont réglés par l’intermédiaire de messages péremptoires et sans appel.

Le dernier point générateur de la perte de culture de l’entreprise, est celui qui résulte de l’intégration du personnel dont les origines culturelles sont très différentes.

Cette intégration peut être la conséquence d’une implantation d’une filiale à l’étranger, avec une partie du personnel recruté localement.

Cette filiale est porteuse de l’image de marque de la maison mère, avec ses méthodes, son historique, et ses traditions, mais elle doit travailler dans un environnement totalement étranger à ces éléments.

L’intégration suite au rachat d’une entreprise dans le même secteur, mais dans une région différente dans un même cadre national simple à mener rapidement du fait des particularismes régionaux ; lorsque l’entreprise souhaite développer sa présence dans des pays étranger, les implications et leurs conséquences sont d’autant plus complexes à gérer, les conséquences perturbatrices pour la bonne intégration dans ce nouveau cadre national seront d’autant plus forte qu’il faut prendre en compte l’éloignement géographique et les différences de culture nationale.

Proche de nous, nous pouvons observer l’intégration chaotique et mal maîtrisée du groupe Chrysler dans le groupe Daimler, pour constater que les moyens et les capacités techniques et humaines ne sont pas toujours suffisants.

En dehors du problème des résultats financiers déficitaires, la crise la plus importante dans cette intégration est la perte de 75% des cadres de Chrysler, partis sous d’autres cieux en deux ans. L’encadrement n’avait pas été suffisamment préparé au changement d’image de marque et à l’intégration dans une nouvelle culture d’entreprise. Cette perte d’identité culturelle d’entreprise a été perçue, sans doute à tort car les relations humaines répondent rarement à des schémas totalement rationnels et à des typologies figées, comme une réelle perte d’identité nationale.

Ces cadres constituaient, en relais avec le personnel, la structure de base de la culture de l’entreprise ; ne se reconnaissant plus dans l’identité de la marque d’origine à laquelle ils appartiennent, ce malaise s’est propagé à l’extérieur de l’entreprise auprès des clients qui confrontés à cette situation nouvelle, sont allé rechercher leurs traditions et habitudes automobiles culturelles américaines chez un autre constructeur.

Les Indicateurs Externes :

La Logistique : en nous appuyant sur le manuel déjà cité concernant les grandes missions des fonctions de l’entreprise, la logistique assure les flux matières entrants et sortants de l’entité, pour le moins dans sa définition première. Néanmoins les techniques et les supports de l’information mis en place dans les systèmes modernes, ont sensiblement modifié la nature même de l’activité de ce service essentiel, dont le rôle est essentiel, car il irrigue l’entreprise et assure l’interface avec l’extérieur, clients et fournisseurs.

A partir du moment où il est constaté que le personnel de ce service passe plus de temps à traiter des flux de données et d’information, qu’à assurer la circulation des flux matières, il apparaît bien une nécessité d’adaptation des ces méthodes de travail.

Les Relations avec les Fournisseurs : en dépit d’un chiffre d’affaires réalisé en augmentation avec les fournisseurs, les relations se tendent car les règlements sont souvent retardés pour des raisons de procédure. Les retards de livraison leur sont systématiquement imputés, alors que l’organisation logistique de l’entreprise est peut-être en cause.

Certaines factures ne sont pas réglées par omission.

La réception des marchandises ne se fait pas dans de bonnes conditions, du fait de l’évolution croissante du volume à réceptionner.

Les Relations avec les Clients : en réponse aux efforts déployés par les services commerciaux pour développer l’activité, les clients augmentent le volume de leurs commandes, mais les délais de livraison se rallongent sans explications satisfaisantes.
- Les spécificités des produits ne sont plus systématiquement respectées et les retours se font de plus en plus nombreux.
- Le délai de traitement des réclamations des clients est rallongé, nombre de réclamations ne sont plus traitées.
- Le client réclame les factures de ses commandes pour organiser sa trésorerie.

C’est en observant la vie du système de l’entité dans sa globalité, en analysant la répétition des événements mis en évidence par ces indicateurs de structure, et par la validation des dérives observées sur le terrain, que le management sera en mesure d’identifier clairement le « Quand » changer et adapter la structure.

C’est à partir de ce moment que le management devra étudier quelle sera la forme future qu’il va considérer comme la mieux adaptée à la stratégie définie pour l’avenir. Pour mener à bien cette mutation, en accord avec les bonnes méthodes de gestion qui préconisent qu’un management efficace est celui qui prévoit des indicateurs afin de valider l’efficacité du « pilotage », celui-ci va déterminer et mettre en place un certain nombre d’indicateurs qui vont lui permettre de valider les choix et les orientations prises pour cette mutation, en vérifiant que les effets obtenus sont cohérents et en accord avec les résultats escomptés.

CONCLUSION

Le dirigeant est pris en priorité par la gestion et l’animation de l’ensemble des activités de son entreprise, son développement, son positionnement et son devenir dans le monde concurrentiel de son activité économique.

Il ne lui reste donc que peu de temps pour se détacher des contingences quotidiennes, sa fonction en première ligne ne lui permettant pas de se mettre en position d’observateur attentif de la vie de son entreprise.

Pour réussir un changement structurel important dans une entreprise, il est nécessaire que celui-ci ait été minutieusement préparé, et surtout initié au bon moment.

Ce passage d’un système de « Gestion Tirée », à celui de la « Gestion Poussée », pour reprendre l’image que nous avons tenté de développer, est très risqué pour la santé financière de l’entreprise qui entreprend cette « Bascule », et les conséquences sont difficilement mesurables par anticipation par les dirigeants.

La modélisation d’un tel passage n’existe pas, chaque entreprise formant une Organisation spécifique, avec ses caractéristiques propres. La transposition des processus internes d’une entreprise n’est directement pas possible, sans prendre des précautions pour l’adaptation nécessaire et sans émettre des réserves quant aux résultats espérés.

De ce fait, les dirigeants aux prises avec ce problème, ne peuvent pas s’appuyer sur des référentiels existants, ne trouvant pas de modèle testé et éprouvé sur le terrain et pouvant être transposé directement. La littérature concernant l’organisation et la gestion des entreprises, traite et modélise ce qui doit être idéalement réalisé dans chaque entreprise, mais en aucun cas les auteurs sont en mesure de proposer une recette pour déterminer à quel moment un changement doit être réalisé.

Pour notre part, nous sommes convaincus, au vu de l’expérience sur le terrain, que le meilleur changement est celui qui est initié en interne, mené par une équipe intégrée à la structure, et avec l’adhésion d’une très forte majorité du personnel concerné.

Nous estimons que l’Organisateur a un rôle très important à tenir dans ce type d’évolution interne, en servant de relais entre les différentes structures de l’entreprise. Son expérience acquise dans des situations similaires, vécue au sein d’entreprises différentes, doit lui permettre d’étayer son jugement de la situation sur des faits précis et aider ainsi les décideurs à choisir les bonnes options. Cette même expérience, doit lui être d’un secours irremplaçable pour l’aider à identifier les indicateurs des tendances de l’entreprise, et pouvoir ainsi aider au choix du moment pour initier ce changement.

Eric-Marc POIMBOEUF / Charles-Eric BONNIEL

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De la loupe à la jumelle,
[Article de Eric-Marc Poimbeouf et Charles Eric Bonniel]
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